Evoluzione del turismo

Attenzione, responsabilità e cura. I punti cardinali della nuova hospitality. Il cliente va confortato e coccolato, le azienda devono pianificare al meglio i prossimi passi. 

 

Fiammetta Benetton intervista Umberto Martini

Uno dei problemi generati dalla pandemia è la condizione di grande incertezza che ammanta la società e che mette in difficoltà il mondo dell’imprenditoria.

Chi fa impresa, è abituato per mestiere a gestire rischio, non incertezza.

Piani strategici, business plan, analisi permettono di tenere sotto controllo e a livelli accettabili l’imprevisto ma questa situazione nuova non conosce strumenti in grado di predire l’evoluzione del futuro, legato anche all’evolversi della pandemia: non sappiamo se ci saranno cure adeguate o se il virus abbia perso contagiosità. Questo modifica l’atteggiamento di tutti noi rispetto a ciò che abbiamo vissuto fino ad oggi e crea disagi sotto il profilo strategico. Dobbiamo decidere “come se” senza però avere alcun esito certo.

C’è poi il tema Turismo. Il prof. Umberto Martini traccia un quadro plausibile dell’evoluzione che vivremo durante questi mesi e dice: “tra le tante incertezze c’è anche quella legata al cosa faranno i turisti. Prenoteranno? Si limiteranno a chiedere informazioni?” L’atteggiamento generalizzato è “intanto mi informo, chiedo il costo, le precauzioni e poi attendo”. Un segnale di dubbio che pone in difficoltà qualsiasi pianificazione imprenditoriale, da quelle di base (per quanti coperti organizzo il ristorante? Quanto personale devo avere?) a quelle più complesse sulla reale fruizione dei servizi offerti. 

Cosa fare e cosa non fare?

“Importante è capire quale sia la maggior paura del turista. Diciamolo subito: chi non ha più giorni di ferie a disposizione o ha una situazione economica incerta quest’anno non andrà in vacanza perché sarà costretto a tagliare i beni voluttuari. Per loro prevedo un ritorno delle vacanze di prossimità, un boom dell’escursionismo, del mordi e fuggi.

La categoria di chi po’ muoversi è comunque consistente. Loro avranno una fondamentale esigenza di sicurezza, quindi il settore hospitality e food dovrà comunicare questo, non solo attraverso una campagna di comunicazione. La vera sfida è trasmettere sicurezza attraverso una rete territoriale organizzata ad affrontare sia la quotidianità sia l’emergenza e quindi coinvolgere tutte le strutture che possano rappresentare una presenza forte e silenziosa in caso di intervento. Un po’ come fa già il Soccorso Alpino: c’è ma non si vede.

Quindi serve un intelligente compromesso tra presidio di controllo e svago. Gli hotel non possono trasformarsi in ospedali, i sentieri non possono essere militarizzati. Cartellonistica ad hoc, informative, applicazione delle regole sono cardini importanti. Non va poi dimenticato che durante il lockdown abbiamo riscoperto l’empatia e l’attenzione verso gli altri. Ora serve grande senso di responsabilità individuale e una forte e reciproca forma di attenzione collaborativa. La responsabilità individuale diventa, con il Covid-19, collettiva. Questo virus ci sta ricordando che non esiste solo un IO ma anche un NOI”. 

I costi per affrontare al meglio questo cambiamento hanno portato una revisione dei listini?

Le imprese non sono enti di beneficenza. Se l’azienda ha subito un aumento dei costi di gestione ha due strade da percorrere:

1. Se è solida e riceve contributi da enti o può contare su extra profitti, può decidere di non aumentare i prezzi al cliente.
2. Se invece la situazione costi-ricavi non permette di affrontare un aggravio in modo autonomo, trovo corretto che questo venga spiegato al cliente motivando la scelta. Ovviamente, la fetta di mercato a cui ci rivolgiamo fa la differenza”. 

Ad una apertura incerta è preferibile un momento di pausa della struttura?

“Fondamentale è il ricorso a un business plan. Questo tipo di sfida può essere utile per mostrare alle imprese l’utilità di strumenti di analisi e gestione che prima non avevano considerato. Bisogna adattarsi a nuove logiche di mercato, molto più professionali. Servono strategia, pianificazione e visione.

Anche le imprese più piccole devono chiedere non solo il supporto finanziario, ma anche quello per sostenere e sviluppare la cultura aziendale. In questo periodo le imprese che fanno turismo dovrebbero essere aiutate anche ad acquisire maggiori competenze attraverso l’attivazione di consulenze tecniche a prezzi ridotti, che le portino a scoprire la valutazione del rischio, il processo di organizzazione dei servizi in maniera strutturata, il potere della pianificazione. Aprire con il principio “vediamo come va” è molto rischioso”.

E poi il tema dell’under tourism: piccole realtà che quest’anno potrebbero trovarsi al centro di un aumentato interesse mediatico. Oggi si cerca il “poco conosciuto” per evitare assembramenti e rischi.

Non dobbiamo far si che le località dell’under tourism diventino popolari. Il turismo di nicchia esiste perché ci sono milioni di persone che vanno nelle spiagge o nei comprensori più pop. I posti sconosciuti, per pochi, le piccole perle, rischiano di diventare luoghi del turismo di massa aumentando però anche i problemi, piuttosto che i benefici per il territorio.

Un consiglio:

facciamo di tutto per rimanere “esclusivi”, non cerchiamo l’occasione di diventare altro. No all’omologazione. Si all’ottimizzazione e alla valorizzazione delle proprie peculiarità”.

Umberto Martini

Professore Ordinario di Economia e Management, Università di Trento

Professore ordinario di Economia e gestione delle imprese, attualmente è Direttore vicario delegato del DEM, Dipartimento di Economia e Management dell’Università degli Studi di Trento. Esperto in marketing turistico e territoriale, membro del comitato scientifico della cabina di regia della Provincia di Trento per le aree protette, è un grande appassionato di montagna nonché punto di riferimento per gli argomenti legati all’under tourism.