Cambio generazionale: convivenza forzata o progetto strategico?

Cambio generazionale

Un punto di vista esterno

Imbattersi nelle problematiche legate ai passaggi generazionali delle imprese a gestione familiare è per noi consulenti frequente, specialmente in ambito turistico. In questa delicatissima fase, lo scontro tra passato e futuro rischia spesso di rivelarsi un’arma a doppio taglio. Ancor più se non viene affrontata con la giusta dose di raziocinio e distacco emotivo.

Ciò che accade è un film spesso già conosciuto. I nonni prima e i genitori poi hanno tendenzialmente generato le proprie competenze grazie alla dura esperienza sul campo fatta di sacrifici, tentativi e successi. Questi ultimi, ottenuti per la maggior parte dei casi quando il turismo non aveva ancora bisogno di piani strategici e pianificazioni ragionate.

Lo scontro generazionale tra la modernità e la tradizione trova luogo il più delle volte in ambiti dove si gioca un estenuante tiro alla fune. Da una parte chi difende strenuamente ciò che ha costruito negli anni, dall’altra chi è invece convinto che sia necessario resettare tutto, ripartendo da nuove ideologie. Il pericolo è quindi quello di rimanere imbrigliati in situazioni confuse, intricate, nonché dolorose.

La spinta verso il futuro delle nuove generazioni, energiche e, nella maggior parte dei casi, preparate alle ultime richieste del mercato, viene spesso frenata da metodologie ormai passate che non intendono sradicarsi e aprirsi a nuove visioni.

In altri casi invece accade che i giovani non siano veramente in grado di sostenere il ruolo di imprenditore per mancanza di attitudine o di preparazione.

Tuttavia il legame emotivo che lega i familiari non riesce a far emergere queste lacune e le sotterra per evitare di ferire. In occasioni come queste la reazione dei familiari, che si trovano a lasciare il testimone, è spesso quella di temporeggiare il lascito. In altri casi si entra in forte contrasto scegliendo addirittura di vendere l’impresa nel rispetto della sua storia e per garantirgli un futuro.

Come affrontare questo momento così cruciale senza commettere passi falsi?

Studi recenti di Assolombardia in collaborazione con l’Università Bocconi di Milano, hanno evidenziato caratteristiche comuni per affrontare il ricambio generazionale di un’impresa a conduzione familiare con successo.

1. L’approccio imprenditoriale del manager uscente

  • La prima condizione necessaria per intraprendere il processo di passaggio nel migliore dei modi è l’approccio imprenditoriale del manager “uscente”. Quando le aziende familiari, di qualsiasi dimensione, sono condotte privilegiando gli interessi di quest’ultima e non quelli personali o della famiglia, si riesce a trasferire ai possibili eredi lo spirito giusto per poter affrontare scelte e decisioni con il corretto distacco emotivo la professionalità che qualsiasi impresa necessita per essere adeguatamente guidata.

Partendo da questo piccolo passo, si educano i familiari stessi a considerare l’azienda come tale e non come una proprietà personale. È un processo che parte da lontano e che si fa crescere con il passare degli anni. Questo implica una libertà intellettuale che consentirà a tutti gli elementi del nucleo familiare di affrontare con schiettezza ed equilibrio delicate scelte imprenditoriali. Non è, infatti, matematico e doveroso che i figli abbiano la stessa aspirazione dei genitori per il proprio futuro. Così come i figli dovranno imparare ad essere onesti con i propri genitori, altrettanto questi dovranno essere in grado di accettare e assecondare la libertà dei propri figli.

Non c’è niente di più deleterio, in un passaggio generazionale, del senso di colpa generato da un mancato dialogo e dal senso di protezione e dovere che spesso motiva certe scelte di vita di figli e genitori.

Da qui nascono aziende a conduzione familiare solide, nelle quali la formazione delle nuove generazioni è intesa come un investimento sulla qualità della produzione dell’impresa e dove con equilibrio si è altrettanto pronti ad accettare che figli e nipoti non condividano gli stessi sogni di nonni e genitori.

2. L’applicazione di un sistema manageriale di gestione aziendale

  • Il secondo step fondamentale è applicare un sistema manageriale di gestione aziendale. Vale a dire applicare alla propria azienda di famiglia ciò che viene applicato in tutte le altre imprese, con una chiara e corretta divisione di ruoli, basata esclusivamente sulla meritocrazia. È necessario poi istituire sistemi di controllo, preferibilmente effettuati da soggetti estranei alla famiglia, che garantiscono obiettività e trasparenza. Questo consente di avere un terzo elemento, non coinvolto emotivamente e tecnicamente preparato, in grado di mantenere il delicato equilibrio aziendale. Consente altresì in alcuni casi, di ammettere che i propri figli non siano in grado di sostenere specifici ruoli all’interno dell’azienda. Non collocandoli solo perché è dovuto, lasciando spazio, se necessario, a chi si dimostra coerente con gli obiettivi e pronto a sostenere il ruolo assegnatoli.

3. La pianificazione del passaggio generazionale

  • Tappa successiva è la pianificazione del passaggio generazionale. La condizione ottimale è che questo processo avvenga attraverso un periodo medio-lungo e precise determinazioni di obiettivi e regole di buona convivenza. Il fatidico momento del ricambio generazionale avverrà così in maniera indolore portando alla sicura soddisfazione di chi lascia e di chi prende le redini. Il primo si sentirà infatti sicuro della scelta fatta, mentre il secondo si sentirà altrettanto forte e meritevole di poter sostenere il ruolo affidatogli. È quindi necessario prepararsi con anticipo a questo momento, cercando di comprendere sin da quando figli o nipoti sono piccoli le loro inclinazioni e il loro possibile attaccamento all’azienda e qualora si condivida l’amore per l’impresa di famiglia, fornir loro tutti gli strumenti necessari per ricoprire al meglio questo importante compito in un prossimo futuro.

Consentire alla giovinezza di portare innovazione e modernità all’interno dell’azienda è fondamentale per il suo proseguimento così come un sano conservatorismo di ciò che vale la pena mantenere sarà altrettanto necessario da parte delle nuove generazioni.

  • Ultimo passo che si tramuta più in un consiglio è il dialogo costruttivo tra le generazioni. Senza di esso le aziende rischiano di trovarsi in balia di futili incomprensioni e fastidiose prese di posizione. Il confronto onesto tra le differenti visioni può sicuramente portare benefici, non solo all’interno dello stesso rapporto famigliare ma soprattutto all’azienda.

Perché questo passaggio avvenga con successo, credo sia fondamentale prevedere un lungo periodo di convivenza strategica delle due generazioni. Questo senza estromettere quella uscente dalla vita aziendale e dai processi decisionali. Cercando piuttosto di contaminare in maniera costruttiva le differenti visioni, al fine di ottenere performance in grado di coniugare con equilibrio e saggezza modernità e tradizione.