La tua strategia è resiliente?

Affrontare l’evoluzione mantenendo i nostri valori fondati

La definizione di resilienza psicologica che viene riportata da Wikipedia è illuminante:

“indica la capacità di far fronte in maniera positiva a eventi traumatici, di riorganizzare positivamente la propria vita dinanzi alle difficoltà, di ricostruirsi restando sensibili alle opportunità positive che la vita offre, senza alienare la propria identità.

Cita tutto quello che è successo in questo periodo: un evento traumatico, le difficoltà, la necessità di organizzarsi e ricostruirsi. Suggerisce anche un approccio positivo e coerente.

Ritengo utile porre, agli imprenditori e manager che incontro, 7 domande allo scopo di fare tesoro di quanto abbiamo passato: 

1 Tutte le scelte che hai operato sono coerenti con l’identità della  tua azienda?

Come sappiamo ci sono scelte “strategiche” e scelte “tattiche“. Le seconde si rendono necessarie, seppur poco gradite, per superare un momento di difficoltà e ricreare delle condizioni di equilibrio. Per questo sono di breve termine, a differenza delle prime che si caratterizzano per la prospettiva di medio-lungo termine. L’importante è esserne consapevole, avere ben chiaro che le scelte strategiche devono trovare coerenza con il PERCHÉ aziendale, col sistema di valori che muove la missione e che genera la cultura aziendale. 

2 Hai ripensato a cos’è il cambiamento per il tuo cliente?

Sia che il cliente fosse B2C o B2B, siamo stati costretti a chiederci se e come fossero cambiati i suoi bisogni. Magari perché la sua quotidianità era cambiata, o perché emotivamente ed eticamente aveva rivisto la propria scala di valori attribuendo diverse priorità, ridefinendo le attribuzioni di valore e di quello che considerava disagio o fastidio. Questo ricostruire l’identikit del cliente è una pratica preziosa. Dovrebbe animare continuamente l’azienda perché è il vero motore dell’innovazione. Soddisfare nuove esigenze dei clienti, prima e meglio degli altri, significa costruire stabili vantaggi competitivi

3 Hai innovato in modo strategico la tua value proposition? 

Ci sono aspetti del contesto competitivo che non torneranno più come prima. Per questo, pur rimanendo coerenti con la nostra identità è stato necessario chiedersi se il nostro modo di soddisfare i bisogni del cliente potesse essere diverso. Prima di tutto avendo cura del COME, quindi dello stile e delle modalità che ci caratterizzano, e poi arrivano al COSA, quello che sarà importante “avere a catalogo” sia in termini di gamma prodotti ma anche di gamma di servizi, proprio per andare incontro ad un diverso spettro di esigenze. 

4 Hai pensato a come comunicare costantemente col tuo cliente?

Uno dei grandi insegnamenti di questo periodo è che chi ha perso di vista il cliente non lo ha più ritrovato. Il cliente non ha perdonato il silenzio, a volte lo ha inteso come cinico, relativo all’impossibilità di vendere, “visto che non posso acquistare non ti interessa relazionarti con me”. Strutturare canali di comunicazione costanti col proprio cliente ha due finalità: implementare strategie di  fidelizzazione, che partono da una condizione di prossimità fisica e virtuale, e ascoltare se e come sta cambiando il sentiment della nostra clientela, potendo utilizzare questi feedback per innovare la nostra Value Proposition

5 Hai definito quali sono le azioni chiave del tuo modello di business?

Se ci sono scelte “strategiche” e “tattiche”, ci sono anche processistrategici” e “tattici“. La differenza sta in quanto contribuiscono alla generazione della Value Proposition aziendale. I secondi, infatti, sono spesso oggetto di outsourcing perché, in un periodo di turbolenza, è fondamentale presidiare i processi strategici e, nel caso di corto circuito, individuare efficacemente come bypassarli o innovarli. 

6 Hai strutturato un assetto variabile?

Più la struttura è rigida, più sarà vittima dei cambiamenti. La rigidità è data principalmente da due elementi: l’assenza di alternativa e l’accentramento del potere decisionale. Per essere in grado di reagire ad eventi eccezionali e riuscire a sostenere il processo di creazione del valore è importante essersi organizzati attraverso due livelli: quello strategico dove mettere assieme i partner chiave, interni od esterni all’organizzazione, in modo che possano condividere i passaggi critici e le opzioni sul tavolo; quello operativo dove dare delega a questi partner in modo che la velocità di implementazione e di utilizzo delle risorse chiave sia massimizzata.

7 Hai predisposto un cruscotto per misurare le performance strategiche? 

È fondamentale accorgersi che la turbolenza sta arrivando mentre è ancora all’orizzonte. E altrettanto misurare l’impatto delle piccole scelte che si compiono per affrontarla. Per questo, alla base della resilienza, non c’è un lasciarsi andare molli agli eventi ma la misurazione continua di quanto sta accadendo, sia in termini positivi rispetto alle scelte che abbiamo operato, sia in termini negativi rispetto all’impatto di alcune negatività. Solo con questa consapevolezza si può arrivare a decisioni che abbiano un reale impatto.

La resilienza è accettare che la crisi non può essere controllata, quello che può essere controllato è come si reagisce alla crisi.

Rispondere alle 7 domande sopra, è un modo per far sì che la crisi non sia arrivata invano.

Leonello Vesentini

Consulente marketing G&A Group

Accompagno le aziende, che hanno bisogno di far riconoscere il proprio valore al mercato, nella gestione ordinaria e straordinaria, aiutandole ad innovare, consolidare o rilanciare la strategia aziendale e il modello di business. Senza la presunzione di avere la bacchetta magica, ma supportando concretamente l’imprenditore, spesso troppo preso dalla quotidianità, “non a vedere quello che nessuno ha mai visto prima, ma piuttosto a pensare ciò che nessuno ha mai pensato rispetto a quello che tutti vedono.” (Schopenhauer). 17 anni di esperienza manageriale nelle vendite e nel marketing in settori altamente competitivi rendono il mio approccio, una volta fatto ordine, estremamente operativo. 42 anni di montagna e 28 di scoutismo fanno mio il motto: “Non esiste buono o cattivo tempo, ma buono o cattivo equipaggiamento.”