Capitale umano ed evoluzione aziendale

Il ruolo fondamentale delle persone nel processo di adattamento evolutivo di ogni impresa

 

Valentina Bissoli e Gianluca Galli

Il presupposto è che l’azienda sia un organismo vivente. E che come tale sia in grado di evolvere. Il riferimento è in primis ad Abraham Maslow (psicologo americano – 1908/1970) e alla sua scala di valore dei bisogni: partendo dalla soddisfazione di bisogni fisiologici, l’individuo evolve fino ad arrivare alla soddisfazione di bisogni immateriali (autorealizzazione). L’evoluzione di questo approccio colloca l’autorealizzazione dell’individuo nella prospettiva più ampia dell’autorealizzazione
dell’azienda.

Richard Barrett oggi “estende” il modello di Maslow individuando sette tipi di bisogni: “quello di base è la sopravvivenza. Poi vengono relazioni, autostima, trasformazione, significato, distinzione e servizio». La filosofia di Barrett è semplice: in un’epoca di crescente concorrenza internazionale, con un libero flusso di conoscenze e tecnologie, il capitale umano rappresenta l’unica strada sicura per costruire un vantaggio aziendale concreto. A questo fine si deve costruire quella che Barrett chiama «coscienza a tutto spettro», cioè un’organizzazione con valori e visioni ben definiti e che s’incentri su aspetti come lo sviluppo della leadership, l’autorealizzazione dei dipendenti e la cura dei clienti.

Tutta questa teoria organizzativa esprime in maniera quanto mai concreta un concetto tanto semplice quanto, a volte, poco recepito nelle aziende: il ruolo fondamentale giocato dalle persone nell’adattamento e, aggiungerei, nell’evoluzione aziendale.

Quando facciamo la fotografia organizzativa nelle aziende, il punto di partenza sta nel dialogo e nel confronto con tutte le persone che fanno parte dell’organizzazione; e quando questo non è possibile, almeno con tutti quei ruoli aziendali che hanno impatto diretto sulla definizione degli obiettivi e dei processi necessari per raggiungere questi obiettivi. Purtroppo, in alcuni casi, nel prosieguo della collaborazione con l’azienda, è capitato anche di veder fallire il progetto, indipendentemente dal tipo e dalla portata del progetto stesso. Perché? Le principali motivazioni riguardano le persone: il progetto fallisce perché gli obiettivi non sono stati condivisi e le persone non riescono a risultare efficaci nello svolgimento delle attività assegnate; fallisce perché le persone, pur partecipando in maniera attiva e proattiva al progetto, non vedono concretizzato il loro impegno nell’assegnazione di obiettivi e nella soddisfazione che deriverebbe dal loro raggiungimento; fallisce perché le persone non vengono messe in condizioni di lavorare secondo logiche di squadra ma semplicemente “raggruppate”; fallisce perché l’azienda non crea la cultura del progetto secondo logiche condivise e diffuse; perché l’azienda pensa che basti un’ottima strategia e tutto il resto verrà da sé.

Quando può funzionare un progetto aziendale allora?

Quando, oltre ad essere calibrato sulla realtà aziendale secondo logiche di inerenza e coerenza, è un progetto che le persone sentono proprio; quando i vertici aziendali, che hanno deciso la strategia, hanno la forza di calare questa strategia in struttura, affinché sia poi la struttura ad identificare la tattica migliore per la realizzazione del progetto. Il progetto diventa concreto quando si crea una squadra di lavoro che agisce in base a degli obiettivi condivisi prima che individuali. Obiettivi che la squadra ha contribuito a definire e che quindi sente propri.

È così che l’azienda evolve e che le persone diventano motore dell’evoluzione come “portatori sani di adattamento”, un adattamento che prima di tutto è culturale e solo poi organizzativo e strategico.

Gianluca Galli

Consulente organizzativo G&A Group

“Analizza i fatti e parla con i dati” (Ishikawa Kaoru)

Oggettività e coerenza rispetto al contesto in cui mi trovo sono parte integrante del metodo che utilizzo nella mia attività di affiancamento strategico al management aziendale. Trasparenza e chiarezza sono gli strumenti primari con cui amo creare le relazioni professionali; l’aspetto umano e di reciproca stima, è fondamentale perché la collaborazione che si vuole instaurare possa essere realisticamente vantaggiosa per le parti.